2020年的新春疫情让哈药再次站到了热点上，集团旗下的双黄连口服液、复方金银花颗粒、感冒解毒胶囊以及一系列多抗病毒，抗感染药物给哈药带来了利好消息，同时哈药集团也在10天内实现一个全新业务板块—医用口罩，防护服定时 *** 产。
不仅快速响应市场突变，更为战胜疫情贡献力量。在如此高效的业务响应能力背后是哈药集团创新高效的财务管理体系及财务共享服务中心。
那么哈药在财务管理和运营方面又有哪些可圈可点呢？FSSC特邀请到哈药集团股份公司财务共享中心负责人于汇，分享具有哈药特色的财务共享实践。
于汇，现任哈药集团股份有限公司财务共享中心负责人。曾任股份公司ERP项目财务业务负责人、财务转型项目负责人、哈药总厂财务部副部长，负责财务转型整体方案设计以及推行、落地、曾管理过集团公司财务分析、全面预算、上市公司报表合并与信息披露。
哈尔滨商业大学会计学硕士、哈尔滨工业大学MBA；注册会计师CPA、税务师TA、高级会计师，中国医药会计学会、中国医药财务与政策研究院研究员。具有夯实的财税法规专业知识、丰富的财务管理实践经验，结合对医药行业相关政策的熟悉，成功主导了哈药集团财务转型、并完成财务共享中心建设，引领哈药集团成为黑龙江省首家实现财务共享的企业。依靠系统化和流程化，降低近60%人力成本，结合实时数据分析为业务、决策提供支持，率团队为哈药集团转型提供巨大推力。
哈药集团股份有限公司是一家基于国有控股企业混改后的中外合资企业，拥有2家在上海证券交易所上市的公众公司(即哈药集团股份有限公司和哈药集团人民同泰医药股份有限公司)和50余家全资、控股及参股公司。
作为医药行业的龙头企业，具有较强公众知名度，旗下的三精、护彤、世一堂、人民同泰等多个百姓认可品牌。员工近2万人，注册资本共计37亿元，资产总额119亿元。哈药集团融医药制造、营销、科研于一体，主营业务涵盖抗生素、化学药物制剂、非处方药品及保健食品、中药、生物工程药品、动物疫苗及兽药、医药流通七大产业领域。
一、集团化财务管理特色
财务共享模式以及成熟的系统使哈药在疫情期间能够克服封闭的环境，在大部分人只能居家办公的情况下，积极配合业务需求，在符合管控的需求上加速完成业务流程的审批，支持抗疫物资的生产以及疫情期间的业务开展。
对业务的需求以及供应商付款实时在线处理，在哈药对疫情的快速响应和社会支持上发挥了重要突出的作用。在疫情的突发冲击下，哈药集团作为医药企业也起到了表率作用，体现了医药人的勇敢和奉献，秉承为人类健康提供良心好药的使命，为疫情地区捐款，捐药，加班加点生产防疫物资，零售药店24小时无休。
同时此次疫情也加速了哈药在数字化转型上的步伐，对于拥有保健品、OTC、大健康品类和医药流通板块的哈药来说，其高管也表示会进一步推动和医药电商平台的合作，争取改变与患者等C端消费者的情景互动模式。
1、医药行业业务特点——机遇与挑战并存
医药行业一直是机遇和挑战并存，中国医药行业面临着众多机遇，包括人口老龄化以及人们用药意识的提升，同时也面临着巨大的挑战，医药行业的监管不断加大，行业政策也发生了巨大的调整与变化。
随着不断调整的营销模式和转变自身业务的需求。为了打造核心竞争力，也使所有的业务向管理要效益，伴随着企业战略的调整财务职能也随着企业的规划一直在转变。
2、财务转型背景条件—为业务转型提前布局
在外部医药行业政策的不断调整，医保控费、行业监管逐渐加剧，同时公司内部产业结构不断调整升级，商业模式寻求创新转变以及集团公司精细化管理的需求，财务职能也随着转型进行了相应的提升和改革。
在哈药集团面对着多业务板块、多业务模式，并且需要以规模化、国际化的管理模式运营，对公司的财务管理提出了新的职能要求：①要提升战略支持能力，在集团的战略制定上给与财务支持；②要提升价值创造能力，通过业务分析提升公司盈利能力；③要提升决策支持能力，通过财务测算有效的支持业务决策。
在财务转型上，同时也要提升业务的反应能力、财务运营能力，以及风险防范能力。
3、哈药财务管控目标—业务财务、战略财务、共享财务三维一体
在这样的背景条件下哈药提出的财务管控目标，就是形成业务财务、战略财务、共享财务三位一体模式，以财务共享建设为手段推动财务转型。建立一个以财务共享服务中心为数据基础保障，以业务管理分析为管控手段，以战略财务顶层设计为发展导向的一个业务财务一体化的综合管控模式。
4、财务共享中心建设思路——协作共赢
哈药集团以整体系统落地做支持，将岗位设置，流程设计，制度保障来提升整个财务管理模式战略规划，财务共享中心的建设思路：
一是流程梳理和标准化上，全面梳理业务与财务流程，针对业务类型进行标准化，依托系统集中规范财务处理。
二是推动业财一体化，从单点的业务联系，变成网状业务交流，实现业务财务一体化，与业务充分交流沟通，使得财务业务数据来源统一、口径一致。
三是提升效率降低成本，要统一核算口径、提高处理效率、提高核算质量、降低核算成本、提升财务服务水平及服务标准。
四是提供业务决策支持，为业务单元财务管理、经营决策、业务支持提供专业、及时、可靠的财务数据支持及业务决策支撑。
二、财务共享中心创新与实践
1、财务共享中心建设历程—蓝图设计+落地实施
2016年哈药集团通过专业咨询机构，进行财务转型设计，其中包括开展现状调研与现状诊断、财务转型整体方案与详细方案设计。
2017年通过内部宣导、外部学习方式，同年启动SAP S/4HANA ERP系统和SAP SSF财务共享中心建设项目，并将财务共享作为ERP模块之一纳入项目组，参与整体ERP的方案设计，流程梳理，以及核心方案的确立。
2018年ERP和财务共享中心系统建设完成，人员竞聘、到岗开展工作。
2019年系统与应用持续改进，按照税改政策调整。完成了首年年结工作，同时不断收集各业务的反馈开始升级业务系统、优化流程，并且开展定期的系统学习和流程培训，让全员能够更好的适应财务共享模式。
2020年准备开始做预算管控和移动报销，AP自动化和电子发票。
2、财务共享中心组织架构—按服务对象分设专业组
共享中心共设计七个专业组，包括：运营管理组、总账报表组、销售应收组、采购应付组、费用报销组、资金结算组、非上线核算组。
3、数字化转型的成效—成本降低效率提升
数字化转型的成效主要包括五个方面：成本降低、效率提升、流程再造、业务支持、决策支撑。
①、在成本降低、效率提升方面：上线前共享范围内的核算业务188个人员工作量(FTE)，共享上线后由83人承担；单据处理时长上，上线前平均6日，上线后平均2日；收付结算上，收款实时推送业务付款结算24h内完毕；报表月结效果上，上线前成本核算 3—7日，上线后成本核算1日。
②、数字化转型的成效—流程再造方面：将所有业务流程、财务流程进行集中梳理和分类，区分成：交易处理流程、合并与报告流程、规划与执行流程、资本与风险流程、业绩与决策流程、监管与治理流程。
涵盖了从销售到收款、采购到付款、费用到支出、成本到存货、资产核算、总账核算、资金结算、税务管理、合并与报告、预算管理、资金管理、资本管理、财务分析、会计管理、综合管理等一系列业务流程。其中一级流程15项、二级流程42项，三级流程122项、同时有76%的流程都纳入到共享范围内进行统一流转。
③、数字化转型的成效—业务支持和决策支撑：
在业务支持方面：1、精细化管控：通过业财一体化使得财务结果均来自业务数据的生成；财务数据能逐层钻取、穿透查询至每项基础业务；保证财务数据与业务数据的口径一致和实时统一。
2、智能化核算：系统集成使业务发生实时转成财务数据；自动化财务核算对业务开展可及时响应；高效高质财务数据指导业务推进、调整。
3、数字化运营：通过统一核算标准、统一业务流程、统一审批层级；为业务单元经营提供更为专业和更为可比的数据支持；进而为业务单元的日常运营和业务开展提供决策支持。
在决策支撑方面：1、平台化共享：共享模式能够快速响应公司的发展、拓张的战略决策；建立财务核算、资金结算、税务申报等全业务的财务共享平台；使得新增、并购公司能规范、标准、快速对接进入集团公司财务体系。
2、协同化服务：“更好的管理就是服务”；将财务管控内嵌于服务过程中，在服务中传达公司决策；将原有的面对面的信息交互，变为平台化信息交互，扩大了服务范围、提高了服务时效。
3、流程化管理：使公司管理决策能够迅速、准确的推行至各业务单元；将财务核算涉及的业务流转和审批全部实现系统流转和线上审批；将关键流程控制节点内置在系统中，实现流程自动推送，自动流转。
4、利用SAP S/4HANA和SSF为核心搭建一体化共享平台
以财务共享为核心进行系统布局，将所有系统分为三个层面，交易处理层、报表管理层、决策支持层。
基础层次是交易处理，通过共享平台与ERP系统进行实时对接。实现了销售业务、采购业务、财务业务、资产报账、费用报销、付款业务等业务与在ERP系统当中的AR、AP、总账、资产、成本、资金等模块对接。结合OA系统实现了审批流管理；结合影像系统实现了实物单据影像管理、发票的自动验真，认证、查重以及相应的会计档案管理；结合资金系统实现了收款管理、付款管理、资金池管理、票据池管理。
所有的交易处理以共享平台为核心，贯穿所有业务和系统进行整体处理，它是所有业务处理的集中平台。在共享平台能够将所有业务工单在单据池自动派工，实现了业务的自动流转。
报表管理层主要包括ERP系统中的报表管理以及BPC系统中的合并报表数据。
决策支撑层是在报表管理的基础上，利用BI系统在交易处理层生成相关数据进行可视化的系统输出，主要包括出具单产品价值链、业务监控与分析、共享中心运营情况的处理。
5、财务共享未来方向—精细化、数字化、智能化共享平台
①、精细化：基于精细化管理和精益生产等企业管理要求；财务核算势必将更加的精细化、标准化；注重数据质量和数据时效性，向管理要效益。
②、数字化：基于大数据、互联网、云计算、区块链、AI等一系列新兴技术的应用，财务共享将作为业务核心的一部分持续支撑企业的数字化转型；
③、智能化：智能财务是未来财务发展的方向；财务共享作为企业的数据中心，将通过数据建模和业务分析与BI系统对接，实时指导业务，成为业务BP。
三、总结与心得体会
1、选择咨询公司要点—专业性和适应性
①、专业性：具有成功设计并得以实现行业案例、具备体系性的专业理论和规范标准、具备业务咨询与实施落地核心能力。
②、适应性：具有充分调研本公司的人员保证、具备多业务的可行性分析论证能力、具备端到端的整体业务设计能力；
2 、选择系统实施商要点—成功案例 实施团队 战略合作
①.具有财务共享实施的成功案例；随着财务共享建设日益增加的同时，要选择行业内具有实施经验且成功运营的共享实施厂商；
②、具有高质量的实施团队人员；具有稳定高效的实施团队和完善的项目管理机制；配备专业的信息技术技能和丰富的业务实践经验；
③.具有战略合作伙伴及长期业务支持能力：选取可靠的、有责任心的、可长期合作战略伙伴、以达到合作共赢的目的，作为合作的动力和坚实基础。
3、绩效考核体系的建设—处理时效+客户满意
主要针对处理时效性和客户满意度两方面进行绩效考核，下图展示的是共享中心运营化的监控。
处理时效性考评：在整体上将考核所有业务单据的业务差错率、业务量、处理时效。着重对单据的处理时长、资金的收付结算时效、税务申报相关时效、以及档案管理装订数量等进行考核。
客户满意度绩效考评：共享中心一直是对外服务业务的部门，因此会通过公司内部OA系统或微信公众号等多种方式进行调研问卷收集，让业务积极反馈建议，结合意见逐步修改和优化流程，提升系统。
4、人员转型成长提升—数字化思维+能力提升
任何人员的转型都是从思想上开始转变的，通过一系列激励措施达到人员成长提升的目标：
①思想转变，从传统的核算思维向数字化思维转变。
②职业通道，专业技能+管理人才双通道，为各类人才搭建职业上升通路。
③外部交流，跳出企业内部舒适圈，与同业人员互通有无。
④内部培训，培养公司学习型人才，创造环境鼓励学习提升。
⑤绩效考核，无绩效不管理、无量化不考核，用明确精准的数据进行管理。
⑥薪酬激励，设置与岗位付出相匹配的薪酬体系，充分体现岗位价值和员工能力付出。
在企业数字化转型必由之路上，哈药集团的财务共享中心还在不断的升级与优化、我们期待其谱写新篇章。
整理人：财格网路谢美媛