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社会经济像一个大飞轮，原本高速运转，因为疫情的“拦截”，出现了各种颠簸和迟钝，多个行业呈动荡之势。
商业地产正经历着剧变的洗牌，先前风头正劲的线上零售已显疲态，一些实体零售业深陷倒闭泥潭，同时一些全新的业态迅速崛起，从新零售到新消费，从体验经济到国潮崛起，一波又一波的后浪不断拍打着前浪，持续不断的“刷新”着行业。
行业越是动荡之时，企业决策者辨析正确路径、辨明未来战略的意义越重大。
本期我们邀请宝龙地产联席总裁、宝龙商业行政总裁陈德力，万科集团酒店与度假事业部首席执行官丁长峰，易居企业集团CEO、易居房地产研究院执行院长丁祖昱，窥见商业地产和零售行业的挑战与危机。
丁祖昱：如何看待疫情对商业地产和零售业态带来的冲击影响？
陈德力：疫情期间，宝龙在上海的9个商场均参与了保供行动，我们组织了大概200余个商家，他们当中有80%可以直接对接C端进行服务，半个多月来，整体实现销售额6000多万。
针对此次保供行动，我分享三个心得：之一要筹备高效智能顺畅的平台，原来做购物中心只需要链接商家链接消费者就可以，但这次疫情还需要我们链接 *** 、链接各类服务者。第二是后疫情时代，很多商家产品和服务的标准化需要运行起来。第三是对物流的思考，这次上海物流的情况就像90年代的汽车站，不同车站运营主体和管理方式完全不一样，但航空公司均需要到统一的候机楼。
在我看来，此次疫情对中小企业影响很大，无论是做购物中心，还是做零售或者体验等，都很难在短时间内回到正常状态。什么时候能够到头，目前还是不知道。这次的影响甚至已经超过2020年初疫情刚爆发的那段时间，即使我们恢复正常，它所产生的影响也远远没有结束，因为就业的加剧、经营的影响以及消费结构的变化都会给大家带来新的挑战。
同时，本轮疫情也会对整个行业，无论是房地产开发还是商业领域的发展速度带来很大变化。2019年之前，一年可以开40-50个购物中心，即使慢速也能开20-30个购物中心，在2020年-2021年疫情发展的情况下，也能持续相当的速度。但现在当疫情发展叠加房地产系统性风险的时候，我认为商业地产发展的速度需要缓下来，需要思考如何追求高质量发展。
丁祖昱：聊聊此次疫情对商业地产，特别是度假酒店等相关产业有哪些影响？
丁长峰：以酒店度假产业为例，从2020年以来，商务酒店市场受到的影响远高于度假酒店。疫情后，大家说活在当下，一定要尽情享受，所以度假酒店市场突然变得非常火热。
之一类，目的地度假。除了海南和西南，去年开始西北线变得很火热，敦煌、宁夏的中卫、新疆，一些网红酒店的出现完善了当地接待设施差的问题。
第二类，大城市的近郊度假，比如上海到莫干山或者千岛湖，杭州人去安吉，深圳跑到大梅沙，这些车程一个半小时以内的城市近郊。
第三类，staycation，城市度假。比如外滩悦榕庄、半岛酒店、文华东方，这些周末可以去住两天休闲放松的酒店。
第四类，拥有IP的大型度假区。比如海南亚特兰蒂斯，吉林松花湖。
即使是这4类酒店，从去年年底开始也遇到了很大的挑战。春节时期，广州深圳由于疫情，表现不佳，海南虽然没有往年那么火，但还不错，比如三亚悦榕庄平均房价大概6k-8k，别墅2w-3w。
无论是商务酒店还是度假酒店，最重要的消费人群70%-80%都来自于北京、广深和长江三角洲，到了3月，先是深圳，然后是上海、北京，直接击垮了全中国所有的酒店市场。五一期间，也只有深圳比较好。
今年对于全中国的酒店市场从业者而言，遇到的困难要高过去年。
从去年开始，中国开发商已经开始纷纷卖酒店，但由于酒店的重资产属性，哪怕undervalue都难以卖出去，因为都是要看NOI业务，没有NOI，投再多钱也卖不出去。
对于酒店市场，去年只是一个开始，今年的黑夜会更长。
疫情期间，隔离酒店是现在表现更好的酒店业态。我了解到某家隔离酒店，300间房，房价850元/天，从3月10日到现在，每月近900万收入，这是非常好的表现。
丁祖昱：结合二位之前做过的项目，谈谈商业地产、零售行业在应对疫情时，采取怎样的措施能够起到开源节流的效果？
陈德力：开源方面，目前能做的比较少，但宝龙也在尽力去尝试。之一点体现在直播，宝龙自己建立了一个面向会员的直播平台，只要你的组织能力好，选品比较好，再加上服务有保障，呈现的效果就还不错，目前已经成为常态化动作。直播的目的不在于一定要卖多少量，而是把你的产品以及关于购物中心的信息推广出去。
第二是社群，在此次上海保供行动中，我们看到一个明显变化，就是邻里的关系有了突飞猛进的发展。此前我根本不认识小区的邻居，现在基本能认识30%，而且我也清楚他们每天都在买什么。基本分为两个阶段，最开始是买必需品比如米面油等，之后开始买改善型产品比如牛排、蓝莓、威士忌等。我粗略统计小区疫情期间的关于团购的销售额，应该比我们保供的销售额还要高。其实社群就是另外一种会员，是近距离的会员。
第三，在资源整合方面，疫情之后，我们对那些能够带流量品类的业态和不能带流量但能够产生关联消费的业态进行整合，比如把数码和运动品类之间进行联动等。通过网红的流量把与其相关的信息传递出去。
节流方面，之一是进行组织架构的研究，去年底，我们就对整个组织架构进行调整，把组织架构从原来的三级到三级半，调整为现在的两级到两级半，尽可能把整个组织架构扁平化。从事业部直接对接到项目，这样决策速度，反应速度和对市场的敏锐程度都会增强，能够更多掌握到一线真实信息。我粗略估算，调整后人均效能大概提升了30%。今年疫情后，进一步讨论系统流程问题，人均效能可能会提高40%以上。其实组织架构和人均效能是任何一个行业以及企业降低成本的更好方式。
第二是与科技结合，去年，宝龙在购物中心尝试通过科技方式取消保安，实际上就是把原来的摄像头改装，加上算法，能够自动探索到你所在地方有没有聚集，有没有堵车，有没有打架的行为发生。我们发现原来一个购物中心可能需要20乃至50个保安，而通过智能摄像头的引入以及算法研究，使得人工成本得到很大节约。
此外，保洁方面，传统来说我们是通过保洁阿姨打扫卫生，不管是标准化还是效率都大打折扣。而通过系统研究，我们发现保洁的难点在于细节，在于洗手间和门把手等地方，这也使他们在处理大面积卫生的时候处理不好。所以我们和科技公司联合开发了一款保洁机器人，可以把所有地下停车场、外广场或者大面积走廊等不需要通过细节去处理的地方，通过保洁机器人实现。
第三是能耗。我们主要的能耗是水、电、气以及公共耗能等，我们正在研究把所有购物中心的能源全部集中在一个平台上，以智能的方式，统计天气的变化、不同城市购物中心等方面的耗能趋势，通过这个智能平台自动实现我们整个购物中心的能耗节约。
第四是 *** 补贴。我们已经在上海的个别项目得到 *** 这方面的积极信号。如果说 *** 能够在税收或者员工劳务费用等方面去做相关优惠，对我们来讲都是很大的帮助。
最后，还有一个很重要的方式就是去提高员工开源节流的意识，不管是开源还是节流，一定要让大家不能再把疫情这个问题考虑太多，而把开源节流变成常态，可能在相当长一段时间我们都要勒紧裤腰带过日子，要有这种习惯性的思维去开源节流，日子才会慢慢过好。
丁长峰：开源方面，之一，活在当下，不能眼高手低，一个酒店两个月没有cashflow撑不下去，要有cashflow，隔离酒店可能是一个选择。
第二，没有受到这轮疫情影响的酒店要进一步增加内容，增加标签。比如深圳的浪骑瞻云酒店的标签就很明确，整合游艇会、外部岛屿、梅沙海上学校等资源，成为一个家庭友好型、宠物友好型的近郊海滨度假酒店。
现在池子里的鱼没有以前那么多，这种情况下只能把自己变得更加有标签，更加有话题，更加有内容，才能吸引到池子里的鱼。
未来酒店不应该单纯只是住宿和餐饮场所，一定要做出更多内容，更加有标签，更加有Identity。
今年年初万科松花湖度假区在内容营造方面制定了“3B”策略，我们和BMW、Burberry、BOGNER（德国奢华滑雪品牌）合作，共同营造话题内容。和Burberry合作的咖啡快闪店，每天能卖出去近3000杯咖啡，还是很不错的。
第三，很多人都说现在有自媒体就可以不依赖OTA了，但OTA依然在中国中高端酒店中拥有不可或缺的地位。哪怕有会员系统，哪怕是国际连锁品牌酒店，OTA的价值依然庞大。自媒体是非常重要的手段，但要把OTA的价值和自媒体完美结合才是更佳的方式。
节流方面，之一，人力成本，每个细分品牌都有自己的估值，比如人力成本变动率达到了50%、60%以上，那盈亏平衡点一定有问题，就需要做出改变。这次疫情受打击更大的就是普通员工，作为酒店，一定要看到员工的流失率和士气，用什么 *** 补救，疫情恢复后采取什么政策激励基层员工这很重要。
第二，减少能耗。这考验的是酒店总经理的管理颗粒度有多精细。如何把能耗精确到公区、餐厅、精确计算到每个房间。
第三，申请 *** 补贴。一是各种保险可否减免，房产税能否缓交或者减少。二是能否有一些其他补贴。
对于酒店来讲，最重要的是这三个方面，其他还包括外包，提高坪效等等。
从2020年到现在，疫情让酒店行业深刻认识到，酒店文旅产业非常脆弱，如何让产品、服务、投资更加有韧性，如何反脆弱，这将是一个更长久更深远的话题。
对于地产系酒管公司，现在都面临一个问题，仅靠自身如何活下去？
坦率来讲，主要有四点表现。
之一，不把酒店作为配套业务，酒店是一项独立生意。如果作为配套业务，思考是不独立的，不能站在市场化的角度看待问题。很多地产集团都成立了自己的酒管公司，从投资端开始，就能站在独立角度把控，用资产全生命周期管理的视角看待，这非常重要。
第二，几乎所有地产系酒管公司都建立了覆盖全系列的自有品牌矩阵，从公寓到中端到中高端到高端到luxury，能够对外进行轻资产输出，这是非常大的转变。
第三，地产系酒管公司采用的组织结构的思维跟国际酒店不一样，国际酒管公司，如万豪、喜来登、凯悦等天然和业主的利益不一样，而作为国内的地产系酒管公司，既要站在业主的角度，又要站在酒管公司的角度，所以组织结构要吸取国际酒管公司的标准规范，但要加入地产系的狼性文化，才能建立一套自己的系统，走出独立道路。
第四，现在几乎所有地产公司，都在卖酒店资产，都希望能重新站在一个全生命周期的角度，管理未来的酒店资产。
丁祖昱：疫情结束后，商业地产在投资方向、产品塑造、科技应用等方面应如何布局？
陈德力：投资方面，过去投资都是基于造城的概念，因为那时我们都是在郊区偏远地方建大面积的购物中心，我认为这种形式一去不复返，不管是人口红利还是城市化进程，都已经不太支撑我们在很远的郊区建立购物中心，当然奥特莱斯的形式除外。
第二要保持聚焦，不管是业务聚焦还是范围聚焦，宝龙一直坚持要做长三角和珠三角，把这两个富裕区域做深做透。第三要坚持高质量发展，疫情之前，基本所有做商业管理的公司都进入了轻资产行业。而在2018年-2019年期间，我花一年时间在全国找100多个存量资产谈轻资产，最终能谈成的只有一个。我认为疫情之后，轻资产可能会进入高质量发展阶段。
在规划方面，我认为会有几个变化：首先结构上，我们在尝试Mall+街的形式，街区在我们这次的疫情服务的范围之内，所以疫情后街区的需求可能更旺。其次空间上，之前购物中心讲中庭或者广场来解决空间问题，但隔离这么久之后，我们更大的愿望是社交，所以未来购物中心空间的需求更多要研究人际交往的属性和文化情感的属性。
科技应用方面，在网上买东西，只要有一次记录就会出现很多推送，所以互联网做的很多东西比我们线下做得颗粒度更细。假如开车去宝龙城，不管什么会员级别，购物中心并不会记录下他们的购物习惯。我们目前正在推出VIP预约停车，把道闸改善之后，通过空间的转变，实现会员预定车位。但我们没有把大数据应用到消费习惯以及逛街频率等更细的方面。我个人认为我们的从业伙伴们应该更加细腻研究每一天你购物中心的这些消费者。
最后，回到基础的运营管理方面，从投资到规划，再到智慧科技的运用，都离不开我们传统的基层管理。以物业管理公司为例，业务的代言人是公司的董事长还是基层人员？我不认识万科物业的董事长，但我却认识万科物业的保安和保洁。所以在运营端，我们要配合着智慧商业和智慧科技将颗粒度做得更细，要清楚认识未来代表我们商业这一端的代言人到底是谁？不是我们自己，而是扑在前线的基层人员。
丁长峰：我认为主要从三方面做出改变，之一是硬件，第二是软件，第三是内容。
关于硬件，首先是投资问题，商业地产最重要的是location，尤其对于酒店和购物中心而言，这是生死问题。投错城市投错地点，基本上是“死路一条”。另外，硬件方面的投资太重，所以在投资端口必须要控制住。我的忠告是，如果项目里有酒店，一旦酒管的同事认为不能做就坚决不能做。
关于软件，软件现在有很多，包含数字化运营、服务、会员体系等，其中服务非常重要。
关于内容，我觉得内容是一件有趣的事情。与传统酒店相比，近两年酒店的管理思维发生了很大的变化，学会了去用坪效作为评判标准。注重房间收入、餐饮收入、其他活动收入，以及如何利用公共区域赚钱，这就是坪效。
在此方面，酒店要向购物中心、要向零售行业学习，因为空间内注入怎样的内容非常关键，除了让客人睡好觉、上好网、洗好澡之外，也要让他们有一些其他活动可以做。所以，内容的营造是更为重要的事情。
具体到产品端口，万科内部对于下一代的酒店的建造，提出了“SWEET”原则，即：Safety（安全），Wellness（注重健康），Efficiency（极致效率），Empathy（情感共鸣），Technology（数字转型）。
Safety（安全）。所有的商业空间，无论是度假酒店，或是零售业态，客人的安全是之一位的，其中包括财产安全和生命安全。因此，将标准制定的更为严苛，可以降低风险。
Wellness（注重健康）。在注重健康方面，要注入更加人性化的成分，为客人创造物超所值的价值；同时也要注重可持续发展的理念，对环境的挑战做出回应和承诺。
Efficiency（极致效率）。一个品牌必须要有市场竞争力，例如同样的2万平方米，如何设计更多的房间；同样的40平方米套内面积，如何让客人感觉更加宽敞舒适？只有保持高效率才会保持竞争力。
刚才德力谈到了机器人，现在酒店行业有部分工作用机器人操作，这方面有很大的空间值得去投入。但在高端酒店市场，用机器人要非常小心，因为高端酒店反而更需要人的服务。
Empathy（情感共鸣）。即在不同城市、不同地方，注入更多本地的文化等元素，希望能够与当地建立情感共识和共鸣。但现在越来越难做到情感共鸣。
Technology（数字转型）。目前我们强调的是应用领域，无论是酒店、购物中心或是零售行业，都有非常好的机会可以用数字化驱动运营，我认为这方面有很多空间可以去挖掘。
Q&A环节
Q1：国内商业地产REITs还有多远？
陈德力：宏观看，REITs的市场容量非常大，粗略计算，整个商业地产市场的容量至少有5-10万亿。微观来讲，除了国营企业，目前几乎100% 的商业地产开发商都对REITs有需求。
一方面，去年国内发了9支公募REITs，今年也出台了关于进一步做好基础设施领域REITs试点工作的通知。虽然去年的基础设施REITs主要集中在产业园区、物流园区、高速公路等方面，并没有出现商业地产购物中心，但整体看还是非常火爆，收益也比较稳定。
但另一方面，现在整体投资环境、不动产环境，房地产三道红线引起的系统性风险对运营端不太有利，REITs对物业持续稳定的增值运营能力有很高要求。估值方面也存在极大不确定性，一是现在并非好时点，所有人都在卖资产，二是政策端也并没有任何屏障。
从总体看，REITs的市场容量非常大，房地产高速发展也到了一定程度，去年已经开始已经有相关布局，而且回报率还不错，所以大家还是要抱有希望，REITs一定会逐步放开。
Q2：近年来，露营非常火爆，您如何看待这种现象？未来有哪些机会？对文旅地产、酒店物业、度假产业有哪些影响？
丁长峰：露营有广义和狭义之分，狭义的露营，比如你要去建专业的露营基地，那么露营的规划和建设其实并不是一件容易的事情，因为涉及到道路问题、环保问题、安全问题、野生动物等很多问题。狭义的露营市场会存在，代表着行业里面的高度和专业度。
广义的露营，比如在城市公园或者郊区露营，我认为已经成为文化的标签，尤其对现在年轻一代，露营是一种时尚的方式。其次露营还有社交属性，很容易跟户外健康的生活方式相结合。你可以看到很多民宿市场和度假酒店市场跟露营文化结合很深。
露营代表未来的生活方式，所有零售业态、装备制造和内容场景的空间都不能忽视这样的潮流，应该去拥抱这个潮流，把它和自己的业态结合起来，这是未来的很大市场。
Q3：后疫情时代，对相关从业人员哪些核心能力会发生改变？这些能力素质中，您最关注什么能力？
陈德力：以下内容仅代表我个人观点。之一，思维模式的改变。以前管理更多的是研究策略或业务，现在要更多的聚焦基层，将颗粒度做细，包括管理层在内，要更多的去从事业务管理。同时要重新认识基层，了解他们的需求，因为基层员工是真正了解业务的代言人，需要认真考虑怎样同他们一起奋斗。
第二，持续创新的能力。首先在创新方面要不断追求变化，根据市场需求而变化；其次要具备扩大价值的能力和发现价值的能力，能够从小事中发现新的价值；最后是营销创新和管理创新。上海疫情以来，我并没有看到令人印象深刻的海报或视频，这说明我们行业的营销缺乏创新。
在以上的能力中，我较为关注创新能力。因为创新就像平淡生活中的小惊喜，既能创造价值，也能让整个组织充满活力。
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