在千行百业中，面对客户群体/决策习惯/产品差异/现有竞争格局，都存在很大不同的情况下，大家该如何做好自己的大客户销售呢？
怎么样才能更快速地经营好大客户？
俄国巨匠列夫·托尔斯泰说：幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
在商业市场恰恰相反，成功的企业各有各的差异化优势，更多的企业面临同样惨烈的竞争。
面临大客户转型，有3类典型的业务场景。
1、从大客户向战略客户转型：
如新能源/光伏产业链上的企业，面临的是要从抢占制高点，到如何把大客户变成战略客户，进行3-5年的对标和陪伴，牢牢占据客户的份额和格局。
2、从经销模式向直销模式转型：
如医疗设备/IT存储等产业链企业，在面临 *** 带量集采该如何做的难题。
3、从2C消费者向2B企业转型：
如家具建材/农牧养殖等产业链企业，面临该如何拿下大客户集采？
随着我们更多地深入业务场景，发现大多数企业在如何经营好大客户上，存在着相似的痛点。
1、缺机制：
大客户战略规划如何做？
需要投入哪些资源？
用什么机制来持续跟进？
大客户经营的工作如何有效开展？
2、缺 *** ：
怎么从0到1经营大客户？
又如何从1到N经营大客户？
怎么通过“抄作业”快速突破？
3、缺能力：
只有少数精英能拉通公司经营大客户，缺乏销售组织能力，缺乏平台资源该怎么办？
从找不同的维度，会有回答不完的困惑，但我们转变思路，从To B业务的本质出发，从大客户经营的底层逻辑出发，也许就能找到怎么学，学哪些的答案了。
对于市场体系而言，每一位经营者都背负着短/中/长期的业务目标，当我们在思考大客户经营时，应该要回归到ToB业务的底层架构，为此我们提出四大建议：
建议1：定大客户战略——先胜而后求战：
我们访谈了许多企业的大客户负责人，发现服务客户多年，却根本说不清楚，客户未来3年的战略规划与业务发展，怎么进一步做大份额，带入公司更多产品，怎么提升大客户的黏性，等客户投诉了才知道问题，天天让管理层救火……
为此我们建议，需要先制定大客户战略，管理大客户目标和拓展路径，通过对大客户分层分级标准的研讨与制定，统一各经营单元对大客户的认知与标准，做好大客户的业务设计，更快更好地牵引公司的产品开发与路标。
建议2：配作战组织——在一个战壕中作战：
我们也发现，有的企业喊了几年要向新能源行业冲锋，要打大客户，结果一看人力投入，只有几个新人来跟进；
大客户拓展团队2年换了3批；
销售重视的，事业部不重视，事业部之间互相掐都来不及……
为此我们建议，要投入与战略目标相匹配的作战组织，通过理清大客户作战组织，及不同的业务单元，不同阶段的大客户拓展与经营，实行差异化考核，才能让大客户经营团队能实现压强原则，力出一孔。
建议3：攻战略客户——战场才是更好的练兵场
还有一种常见的情况是，大客户主管怒骂：“你们都是一群瞎子，天天围着基层打转，客户高层发生了人事变动都不知道……”
大客户团队委屈说：“这个客户CXO太难搞，竞争对手围得很紧，请他吃饭和送礼都搞不定……”
为此我们建议，用新式武器和装备去攻战略客户，梳理大客户决策链，组织权利地图，有效评估和考核业务人员的客户关系进展与标准，系统性地推进战略客户关系进展，搭建一张密不透风的“客户关系网”，看清楚大客户界面存在什么机会，有哪些需求？
建议4：炸项目碉堡——业务的天职就是打胜仗
经营分析会上CEO骂道：“你们天天说XX山头项目正在按预期推进，能啃下我们想要的份额，投入了这么多人，配合客户做测试，进短名单，到了最后关头，你们和我说丢了，你们给我一个解释。”
项目组人人鸦雀无声，负责人委婉地说：“客户太精明，友商太狠，商务条款我们满足不了……”
为此我们建议，项目组应该更体系化地炸开项目碉堡，通过梳理项目目标，项目任命和系统性地运作重大项目，正在确保项目能落袋为安。
同时，要经营好大客户，让每个大客户都成为利润中心，就必须卷入大客户经营团队全员——
大客户经营主管，是大客户成败的之一责任人，要做好大客户战略规划……
Sponsor（赞助人），公司核心资源代表，解决跨部门，跨业务单元的资源投入……
客户代表，对内代表客户，对外代表公司，倾听客户生意，建立网状客户关系……
解决方案代表，真正基于客户的场景和需求，匹配综合解决方案……
交付代表，深入客户现场，通过极致的服务提升客户满意度……
大客户经营是一场集体作战。
只有我们集体学习先进的大客户经营 *** 论，集体共识大客户经营的障碍，集体策划如何达成大客户经营目标，然后回归业务场景，聚焦战略客户的山头项目，敢于挑战和练兵，持续迭代，才能让每一个大客户都成为利润中心。
摆脱少数精英的依赖，把大客户经营的成功变成集体成功。
希望以上内容对企业家，管理者有所帮助。
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