一、科层制理论（金字塔制）——1900s初
科层制（又称官僚制）是建立在”组织理论之父”马克斯·韦伯的组织社会学的基础上，它体现了德国式的社会科学与美国式的工业主义的结合。按照通行的解释，官僚制指的是一种权力依职能和职位进行分工和分层，以规则为管理主体的组织体系和管理方式，也就是说，它既是一种组织结构，又是一种管理方式。
主要特点是：以职能主导的组织架构，生产流程化、标准化和科学化。主要代表是福特汽车流水线。
二、事业部制理论——1920s
小艾尔弗雷德·斯隆，通用汽车公司的第八任总裁，二十世纪最伟大的CEO，是事业部制组织结构的首创人。事业部制最早起源、应用于美国通用公司。事业部制结构又称分公司制结构。是为满足 企业规模扩大和多样化经营对组织机构的要求而产生的一种组织结构形式。具体的设计思路为: 在总公司领导下设立多个事业部，把分权管理与独立核算结合在一起，按产品、地区或市场(顾客) 划分经营单位，即事业部。每个事业部都有自己的产品和特定的市场，能够完成某种产品从生产到销售的全部职能。事业部不是独立的法人企业，但具有较大的经营权限，实行独立核算、自负盈亏，是一个利润中心，从经营的角度上来说，事业部与一般的公司没有什么太大的不同。
主要特点是：分权经营+集中政策控制，各事业部在总部宏观领导下，拥有完全的经营自 *** ，实行独立经营、独立核算。
三、霍桑实验——1930s
在美国遭遇经济危机，大萧条和 *** 并存的背景下，乔治·梅奥之一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作了修正和补充，开辟了管理研究的新理论，还为现代行为科学的发展奠定了基础，而且对管理实践产生了深远的影响。
主要特点是：关注“人”的重要性。原本想通过改变工厂灯光的照明度，找到其对工人生产效率的影响，却发现员工间的人际关系是影响劳动生产效率高低的决定性因素。
四、组织协作系统——1930s
“现代管理理论之父”切斯特·巴纳德提出任何一个组织都是一个协作系统，虽然它是由个人组成，但个人只有通过与他人的协作才能发挥作用。协作系统有三个协作要素：(1) 协作意愿，它意味着自我克制。用物质 *** 和精神鼓励的 *** 获取。(2) 共同目标。协作意愿以共同目标为前提，而目标实现以协作意愿为基础。(3) 信息联系。它的作用在于沟通上述两个要素的联系，使它们成为一个动态发展的过程。
主要特点是：组织是人与人协作的系统；组织三要素包含科学合理的组织目标、必要的贡献意愿体系、顺畅的信息交流系统。
五、需求层次理论——1940s
亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论是心理学中的激励理论，包括人类需求的五级模型，通常被描绘成金字塔内的等级。需求分别为：生理（食物和衣服），安全（工作保障），社交需要（友谊），尊重和自我实现。这种五阶段模式可分为不足需求和增长需求。前四个级别通常称为缺陷需求（D需求），而更高级别称为增长需求（B需求）。1943年马斯洛指出，人们需要动力实现某些需要，有些需求优先于其他需求。
主要特点是：满足需求时不一定先从更低层次开始；有时个体为了满足高层次的需求而牺牲低层次的需求；任何一种需求并不会因为满足而消失，即高层次需求发展时，低层次需求仍然存在，各层次需要相互依赖与重叠。
六、组织的宗旨和使命——1950s
彼得·德鲁克认为“企业的目的和任务必须转化为目标。企业如果无总目标及与总目标相一致的分目标，来指导职工的生产和管理活动，则企业规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。”概括来说目标管理也即是让企业的管理人员和员工亲自参加工作目标的制订，在工作中实行“自我控制”，并努力完成工作目标的一种管理制度。
主要特点是：宗旨和使命须转化为目标才能长效发展；业务目标必须同组织目标一致。例如：GE: “要我做”➔ “我要做”、 Intel：OKR。
七、组织生命周期理论——1970s
格林纳提出组织成长与发展的五阶段模型（后补充到六个阶段），他认为，一个组织的成长大致可以分为创业、聚合、规范化、成熟、再发展或衰退五个阶段。每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态都有其特点。在不同阶段必须有不同的组织战略和组织结构与之相适应。 这一描述性架构，可以帮助理解在组织发展的一定时期，为什么有的管理方式、组织结构、协调机制就能发挥作用，运作良好，而有的就不行。
八、组织文化——1980s
埃德加·沙因在他的著作《组织文化与领导》（Organizational Culture and Leadership）一书中，将组织文化定义为：“一种基本假设的模型──由特定群体文化在处理外部适应与内部聚合问题的过程中发明、发现或发展出来的──由于运作效果好而被认可，并传授给组织新成员以作为理解、思考和感受相关问题的正确方式。”
主要特点是：组织文化决定了组织价值观，以及在此价值观之下的组织行为。
著名管理大师德鲁克也说过：对于文化来说，战略是早餐，技术是午餐，产品是晚餐。文化会吃掉后面的其他东西。
九、组织再造理论——1990s
詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默提出组织流程再造是一种企业活动，其内容是要从根本上重新而彻底地去分析与设计企业流程，并管理相关的企业变革，以追求绩效，使企业达到戏剧性的成长。流程再造的核心是面向客户满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局更优，而不是个别更优。
主要特点是：治疗“大企业病”需要重新设计组织流程，以实现成本、质量、服务、速度等关键绩效指标上的显著改善。例如：IBM：郭世纳，再造工程。
十、学习型组织——1990s
彼得·圣吉提出学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修正自身的行为，以适应新的知识和见解。当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，主要有两种类型，一类是等级权力控制型，另一类是非等级权力控制型，即学习型组织。
学习型组织包括五项要素：
（一）建立愿景（Building Shared Vision）：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。
（二）团队学习（Team Learning）：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。
（三）改变心智（Improve Mental Models）：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。
（四）自我超越（Personal Mastery）：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种“创造性的张力”，正是自我超越的来源。
（五）系统思考（System Thinking）：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。
主要特点是：信息化、全球化使信息和知识成为战略资源。长期竞争力：比对手更快更好地学习和进化。五大要素：建立愿景、团队学习、改变心智、自我超越、系统思考。
十一、生态型组织——2000s
海尔张瑞敏提出打掉传统的企业顶层，打掉传统的少数人说了算模式，改而让每个人都可以是顶层，都可以说了算，创建海尔“人单合一”模式，把科层制企业成功转型为自组织、自驱动、自进化的生态型企业。
主要特点是：“平台+小微”孵化小微企业、小微链群而不断涌现出“新物种”，实现自进化。例如：华为，统一指挥的军团。