德鲁克说：企业家精神需要企业家管理，即需要企业内部的政策和实践，同样，它也需要企业的对外政策和实践，即在市场中实施的企业家战略。具体的企业家战略有以下四种：
1、孤注一掷。
2、攻其软肋。
3、找到并占有一个专门的生态利基。
4、改变产品、市场或一个产业的经济特征。
这四个战略并不是互相排斥的，企业家在实践中往往会将其中的两个或多个元素整合在一个战略中。然而，每个战略都有自己的先决条件和适用类型。每个战略需要企业家表现出不同的行为和表现。最后，每个战略都有自己的局限性和风险，需要企业家谨慎分析和决策。
之一，孤注一掷。
这种战略通常目的在于取得新市场或新兴产业的领导地位，而不一定要立即成为一家大企业。然而，目标最终是赢得永久性领导地位。
孤注一掷不是企业家的首选战略，因为它是所有企业家战略中风险性更大的，类似赌博。而且，它不能容忍一点错误，也没有第二次机会。但是，一旦成功，孤注一掷所带来的回报是巨大的。
例如，霍夫曼罗氏公司在20世纪20年代中期前是一家小型化学公司，生产少数几种纺织染料。它决定将赌注下在当时新发现的维生素上，尽管这种物质在当时尚未被完全接受。它买下了无人问津的维生素专利，并从苏黎世大学聘请了维生素的发现者们，而报酬是大学教授更高薪水的好几倍。同时，它将所有的资金和贷款全部投入了生产和营销这种新物质。虽然60年后，霍夫曼罗氏公司当初购买的所有维生素的专利都已过期，但它几乎占据了世界维生素市场的一半份额。因此，尽管孤注一掷不是最安全的战略，但在正确的情况下，它可以带来极高的回报。
采用孤注一掷的战略，成功的关键在于必须精准地击中目标。这就好比射箭，稍有偏差就可能无法射中靶心。因此，企业在采用孤注一掷的战略前必须深入思考和仔细分析，设定明确的目标，并投入足够的努力和资源。
通常在重大的创新上才会应用孤注一掷的战略。因为只有在高风险的情况下才能带来高回报，而小风险的创新机会所带来的成果无法弥补孤注一掷战略所投入的成本、努力和资源。
第二，攻其软肋。
攻其软肋包括两个完全不同的的企业家战略的精髓：创造性模仿和企业家柔道。
1、创造性模仿战略的核心在于，企业家所做的事情是在别人已经完成的事情基础上，进行创造性的改进。采用这一战略的企业家，比最初从事该项创新的人更了解该项创新的意义。
以IBM为例，它在1945年推出了高级计算机，但随后放弃了原有的设计，转而采用竞争对手宾夕法尼亚州立大学研发的ENIAC。ENIAC更适合商业用途，如薪金发放等，只不过它的原设计者未能看到这一点。IBM采用并改进了ENIAC的设计，以使这种类型的计算机能够被大批量生产和维修，并能进行实际生活中的“数据处理”工作。当IBM生产的ENIAC于1953年面世时，它立即成为多功能主机型商业计算机的标准。
这就是“创造性模仿”战略。它总是等到别人创造了新的事物，但还差一点儿火候时，才开始伺机行动。与“孤注一掷”战略一样，创造性模仿战略的目标也是成为市场或行业领袖，甚至控制整个市场或行业。但与前者相比，该战略的风险比较小。因为，在创造性模仿者开始行动前，市场早已形成，人们已经接受了新企业。
采用创造性模仿战略的前提是市场需要快速成长。创造性模仿者并不是靠从更先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的，而是要服务于那些创新先驱者创造的，但没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个已存在的需求，而不是创造新需求。
创造性模仿并不是传统意义上的“创新”，因为创造性模仿者并没有发明任何产品或服务，他只是将原始的创新变得更完善，并对其进行恰当的定位。然而，采用创造性模仿战略的企业家需要对市场趋势有深刻的洞察力，才能在竞争激烈的市场中获得成功。
2、企业家柔道战略的核心在于发现并抓住主流玩家未察觉到或未能及时行动的趋势，从而率先进入并因此成为主流玩家的过程。
一个典型的例子是1947年，贝尔实验室发明了晶体管，这项技术被认为将代替真空管，并能应用到消费电子产品中。尽管所有人都意识到这一点，但没有人采取行动。尽管几家大制造商开始研究晶体管，但它们计划在1970年左右才将其转变为真正的产品，声称晶体管"尚未准备妥当"。
此时，索尼公司仅是日本国内的一家小制造商，尚未涉足消费电子产品市场。但是，索尼总裁盛田昭夫从报纸上读到关于晶体管的消息后，专程前往美国，只用2.5万美元就从贝尔实验室手中购得了晶体管的生产经营许可权。两年后，索尼推出了之一台便携式晶体管收音机，重量不及真空管收音机的1/5，成本不到1/3。三年后，索尼公司占据了美国的低端收音机市场；五年后，日本人占领了全球收音机市场。这个例子表明，企业家柔道战略的灵活性和敏锐度至关重要，只有能够准确捕捉市场趋势并及时采取行动的企业才能在竞争激烈的市场中获得成功。
采用企业家柔道战略是新进入者成功地在行业中对抗已有实力雄厚的企业并获得领导地位的关键。但是，以下五种常见的坏习惯容易阻碍成功：
A. 认为非业界发明没有价值。
B. 只关注能带来高额利润的顾客，而忽略市场的其他部分。
C. 迷信产品质量，以为质量是由生产难度和成本决定的。实际上，产品或服务的品质是由客户决定的，因为客户会愿意为能够满足他们需求的产品或服务买单。
D. 把高价格看成机会而不是威胁，这种想法容易导致被攻击和衰亡。
E. 追求更大化而不是更优化，这种做法会导致企业的衰败。
企业家柔道战略的之一步是占据一个稳固的滩头阵地，这个滩头阵地是那些已获取领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦占领了这个滩头阵地，也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后，它们就开始向另一片“海滩”进军，直至最终占领整个“岛屿”。
企业家柔道战略在以下三种情况中特别适用：原先确立领导地位的企业拒绝对意外的成功或失败事件采取任何举措；一项新技术出现且发展迅猛；市场或产业结构快速变动。
企业家柔道战略是市场导向的，以市场为中心。它可能以一项技术为起点，但成功的关键在于对所处行业的充分分析，包括生产者和供应商之间的关系、它们的习惯以及政策。然后，要研究整个市场，找到能取得更大成功、遭受最小 *** 的突破口。企业家柔道战略要求真正创新的程度。
第三，找到并占有一个专门的生态利基。
孤注一掷、创造性模仿和企业家柔道这三种战略的目标是夺取市场或产业的领导地位，甚至获得统治地位。然而，生态利基战略则旨在在小范围内获得实际的垄断地位。
生态利基战略有三种表现形式：收费站战略、专门技术战略和专门市场战略。每一种战略都有其独特的要求、局限性和风险。
1、收费站战略只适用于产品在某个流程中极为重要，且不使用该产品的风险远远超过产品本身的成本。此外，市场必须非常有限，谁先来，谁就可完全独占。最后，产品必须是真正的“生态利基”，即只容纳一种产品，而且又因其小众性和低调而不足以吸引其他竞争对手。
2、专门技术战略需要在新产业、新市场或新趋势形成的早期抓住机遇，并充分利用时间研发专门技术。此外，企业必须拥有与众不同的独特技术，并不断改进和保持技术上的领先优势。然而，专门技术战略有三项不足：占据专门技术利基的厂商往往眼光狭，需要依赖他人把自己的产品或服务推向市场，且专门技术可能会变成一项普及的技术。
3、专门市场战略与专门技术战略最主要的区别在于，前者围绕市场的专门知识而建立，而后者则围绕产品或服务而建立。专门的知识包括更了解顾客及其需求等。虽然这两种战略基本相似，但企业需要根据自身情况选择适合自己的策略。
第四，改变产品、市场或一个产业的经济特征。
采用这种战略最主要的目的就是创造客户。可以通过以下四个不同的方式实现这一目的：
1、创造客户所需的效用。这种战略是依照顾客“自己的方式”去满足其需求和愿望。
2、定价。定价战略可以让顾客愿意为他们所要购买的东西，而不是为供应商所生产的东西付钱。定价应当符合消费者的实际需求和现实情况，反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。
3、适应客户的社会和经济现状。例如，19世纪40年代出现的分期付款就是一种适应客户经济现状的销售方式。
4、提供顾客真正需要的价值。真正的价值不是厂商认为的产品，而是产品使用后为顾客带来的东西。
以上就是我们要介绍的企业家战略，数量不多，比较容易理解。但是，采用这些战略并实施的时候，并不是那么容易的事情。因为要选择一个适合某一特定创新的企业家战略则是一个高风险的决策。