很多占据中小企业的中层管理岗位甚至是高层管理岗位的管理者，其素质和水准都不高，他（她）们并不是市场上之一流的人才，而是二流人才或者是能力非常普通的人。企业老板或者主要领导非常希望能从外部 *** 一流人才，但有三个方面的问题，之一，一流人才是有限的，头部企业是他们更好的买家；第二，企业的薪酬待遇难以与一流人才相匹配；第三，即使招来了一流人才，如果没有体系化的思考和运作，空降兵独木难支，最终很难发挥作用，人才还是留不住。
因此，对于中小型企业而言，让普通人展现出超凡的绩效极为重要。德鲁克认为，组织的目的就是让平凡人作出不平凡的事，其关键点是要建立组织精神（The spirit of organization）。“组织精神能唤醒员工内在的奉献精神，激励他们努力付出，决定了员工究竟会全力以赴，还是敷衍了事。”
建立更高的绩效标准是组织精神的核心
从打造组织精神的角度来看，团结性比社交性更重要。不少小企业中人际关系非常和谐，领导和员工互帮互助亲如一家，属于高社交性的组织。但这样的企业效益和发展性反而不见得好——因为要维护和谐的气氛，总是不敢对员工提出更高的要求。
“良好组织精神真正的考验不在于‘大家能否和睦相处’；强调的是绩效，而不是一致。”中国人讲究“人际和谐”，这也是很多企业和机构的问题，凡是绩效好的员工往往都是有棱角、有性格的，过于注重和谐的企业文化会造成组织精神的萎靡不振，导致企业绩效的下滑。
企业的绩效是企业经营的关键问题，对每一个企业员工而言，企业的发展前景和个人的工作成就感非常重要。企业的前景昭示了个人未来的前景，工作成就感是知识工作者的高层次需求——个人只有创造高绩效才能获得成就感，企业中的多数人都创造高绩效，企业发展前景一定不错。人与人的关系是很微妙的，如果企业中的人际关系不是以取得高绩效为基础的话，看似和谐的人际关系实际上是虚假和脆弱的。
通过六项实践打造企业精神
除了树立高绩效标准之外，企业还可以根据以下六项实践来打造和夯实企业精神的基础：
1.企业精神植根于道德，诚实正直的品格上是首要因素。
塑造正直的企业风气很有用处，但这绝非在墙上贴点宣传标语就可以办到的，“如果一个企业有良好风气，那是因为企业的更高管理层风气良好。如果一个企业腐败，那是因为企业的更高管理层腐败。”
2.评估和考核每个员工的绩效，根据绩效进行及时反馈。
不管企业是否有系统化的评估和考核方式，其实每时每刻企业都在对员工进行评估。从这个意义上来看，建设有效的绩效评估和考核系统是有必要的，对下属的评估和考核完全依靠直觉是不妥当的。
首先，每位管理者应该准备一本专门用于绩效沟通的“被考评人绩效表现备忘录”，记录内容主要是每个下属的具体绩效表现，包括日常工作中的表现和关键事件中的表现，小到迟到早退、大到技术攻关，记录被考评人表现的优劣，尤其是其中的关键细节。其次，评估和考核下属的工作至少有70%到80%是由直属上级（可能不止一个人）来完成，这是非常重要的工作，不能过于依赖某个工具或模型。再次，反馈要及时，惩罚和奖励都有时效性，绩效评估的结果、奖励和惩罚的决策应该在之一时间就传达到被评估人，完成后，也要在之一时间传达到，否则就会大折扣。
3.建立公平合理的升迁制度。
首先是公平，有经验的管理者都知道，企业中的公平与价值观导向和绩效导向应该直接相关。某一个人升职或者加薪，要么和价值观有关、要么和绩效表现有关，不能出现第三个原因。
其次是合理，德鲁克的建议是，面对优异的考评结果，与价值观有关的更好是加薪，而与绩效表现有关的应采取升职的方式。企业可以给他们一个工资高而工作少的美差，也可以把重要的机会交给他们处理，但前者的代价低于后者。如果给他们一个美差，成本只是他们的工资。如果负责重要的机会，他们可能与数额庞大的新业务可能带来的回报失之交臂。”
同时，在企业中不要过度强调升职，否则会给拥有优秀绩效的管理者带来挫败感。有点类似于GE的董事长竞争——胜出者晋升董事长，而失败者会选择离开。对于企业来讲，卓有成效的管理者是不可多得的资源，不应该让他（她）们因为升迁的挫败感而离开企业。在制度设计时，可以拉大薪酬带宽，比如说绩效优异的管理者拿到的薪酬可以比上一个级别的平均薪酬还高，或是淡化薪酬福利和级别之间关系，薪酬福利仅和岗位价值及绩效表现相关。
4.认可和成就非常重要，荣誉和声望也是很好的激励手段。
要让普通人展现超凡的绩效，必须让个人的能力充分发挥。每个人都有长处和短处，在工作中每个人都会取得成绩、犯下错误——如何对待每一个管理者的长处和短处、成绩和错误，在这一点上，所有企业都需要向惠普（HP）学习，建立容忍犯错，用人所长的价值观，早年的惠普之道（The HP Way）前两条充分说明了什么是用人所长的绩效文化：
相信、尊重个人，尊重员工
追求更高的成就，追求更好
5.把重点放在机会上，而不是放在问题上。
如果企业把关注的重点放在机会上，高管团队最经常讨论的是机会而不是形形 *** 的问题，那么企业就会有强烈的绩效精神、进取精神和成就精神。反之，如果高管团队最为关注的是当前企业的问题，只是抽出少部分精力关注新机会、新业务，那么企业精神和企业管理层做事的风格就会趋于保守。
6.重视人员决策、预留申诉渠道。
凡是涉及企业人员的决策都必须重点关注，包括 *** 、人员调动、升迁、降职、加薪降薪、人员离职或辞退等，因为这些决策向全体员工表明企业高层真正需要、重视和奖励的是什么。这比作宣传、喊口号、刷标语要有用得多。
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