响应型供应链模式的建立之培训与 *** 计划（1）
在前面的文章中，晓闲对生产计划相关的各个企业的关键经营计划进行了全方位的介绍，尤其重点介绍了各个计划之间的关系。不过，在这些计划中，还有一个计划，晓闲并未进行介绍，那就是培训与 *** 计划还属于话题的空白地带。今天的文章主题就是结合晓闲自己的理解，来简单介绍一下培训与 *** 计划。
3.关联图解释
F.培训与 *** 计划
图1 企业内关键经营计划的关联图
培训与 *** 计划是指企业内部或者企业内部的某个部门针对整个公司或者自身部门的自身能力资源的现状进行的能力提升或能力补充的计划。
本质上来说，培训与 *** 计划都是为了让整个企业或者整个部门具备更强的竞争力而开展的能力计划，属于一种企业或者部门层次的能力提升计划。
人员 *** 和人员培训属于这个组织或者部门能力提升计划的两种方式。
*** 计划与培训计划之间的异同点
培训与 *** 计划实际上是由培训计划和 *** 计划两个部分组成的。
对于我们来说，存在的问题在于：什么时候进行员工培训，什么时候进行员工 *** 。
二者之间是存在差异的，在不同的场景之下，企业采取的策略会存在差异。
我们首先需要解决的问题就是何时采取培训计划，何时采取 *** 计划。
培训计划是一种更加广泛的能力提升计划。
一般的，当企业或者部门采取能力提升计划时，它往往可以通过连续性或者相对简单的方式来提升组织或者部门的战斗力，对应的计划就是培训计划。
公司或者部门发现员工可能会存在某种天然的能力短板，但是，这种短板却可以通过培训来得到弥补，并且通过培训，却可能让企业大幅提升其战斗力。
此外，培训具有广泛的适用性，它既可以适用于对其中某些特殊的人或者人群，也可以针对整个企业或者部门来召开完整的培训活动而实现更好的培训。
不过， *** 计划却有着很大的差异。
一般的， *** 计划通常是培训计划的一种补充，是一种更加极端的能力补充计划。
通过 *** 计划，整个企业或者某个部门中的某个岗位的人将得到补充，将会获得一个具备完全不同能力和技能水平的人加入公司或者部门中。
因此， *** 计划是一种非常彻底的能力改造方案。
不过， *** 计划也是一种成本非常高昂的能力提升方案，其中的隐性成本是很高的，如果 *** 的新员工的能力实际非常差或者不能很好地发挥作用时，他往往并不能帮助企业或者部门实现更好的能力提升。
通常而言， *** 计划也是一种主要针对部分人或者部分人群的能力提升计划，属于一种能力补充计划。
最后， *** 计划有些时候却是一种迫不得已的选择，比如当企业的某个关键岗位或者重要岗位的员工发生离职，且该离职员工的工作无法被现有员工所替代时，对于企业来说， *** 是解决问题的一种比较好的方式。
综合来说，培训计划是一种广泛性的能力提升计划，需要持续不断的推进。而 *** 计划则是一种相对应用较为狭窄的能力提升计划，其真正发挥作用往往只在某些特殊时点。
培训与 *** 计划与其他计划之间的关系是什么？
当我们在谈论培训与 *** 计划时，我们需要回答一个问题，那就是——这个计划与其他计划之间的关系是怎样的。
为什么我们一定要抛出这样一个问题呢？
晓闲目前所谈论的整个话题其实都围绕了响应型供应链模式这个话题展开，从直观的角度看，培训与 *** 计划，以及供应链模式之间并无关系，因此，从直观的角度看，我们不应该谈论这个话题。
不过，如果我们从一个更高的维度来分析这个话题时，我们会发现：在供应链模式中，人才供应链问题却是一个隐藏在供应链模式之下的深入话题，供应链模式本质上探讨的是物料的供应链问题，而培训与 *** 计划却探讨的是人才的供应链问题。二者之间存在着相似之处。
此外，该系列文章目前的侧重点在于探讨生产计划的话题，培训与 *** 计划也是一个支撑制造业企业良性运营的关键计划之一。
基于上述原因，我们需要专门用一些专题文章来论述培训与 *** 计划。
在回答了上述问题之后，我们需要探讨的一个问题则是：培训与 *** 计划与其他计划之间的关系究竟是什么？
其答案是：其他计划是培训与 *** 计划的驱动力和评价的工具。
关于驱动力的说法，我们认为该这样理解。
对于企业来说，要想实现某个关键运营计划的正常运营，企业需要具备足够的能力来应对潜在的任务强度和挑战，企业自身的人力水平如果无法应对所需的项目要求，则这意味着企业已经出现了一定程度的能力缺口，那么，究竟是通过对员工进行培训，还是通过对外 *** 员工，这需要企业或者部门自己判断，但不管如何，这都是可以弥补这些能力缺口的有效工具。
而对于评价工具的说法，晓闲认为应该这样理解。
当企业通过培训及 *** 计划来补充自身的能力短板后，企业可能会发现自身的能力确实得到一定程度的提升了，但究竟能够提升多少以及能力能够提升到何种程度，换句话说：在经过培训及 *** 计划后，公司的能力提升是否已经达到了理想的程度呢。
如果在培训及 *** 计划之后，公司或者部门的人员能力达到了一个非常好的状态，则意味着公司的培训及 *** 计划已经达到了相应的效果，否则，则意味着培训与 *** 计划的效果是不达标的。
企业的关键运营计划有很多，比如销售计划、物料计划、生产计划、物料需求计划、采购计划等十多个计划。当我们在探讨培训与 *** 计划，与这些关键运营计划的关系时，我们的答案是一致的，这些计划，同培训与 *** 计划之间的关系是完全相同的，它们都是培训与 *** 计划的驱动力与评价的工具。
为了便于解释清楚培训与 *** 计划，与其他计划之间的关系，晓闲会进行更加详细地讲解。
下面晓闲用采购计划以及培训与 *** 计划之间的关系为例来说一说其他计划以及培训与 *** 计划之间的关系。
采购计划会告诉我们一个企业未来一段时间内所要完成的各项采购部门的工作，晓闲已经在前面的文章中详细介绍了采购计划所涉及的计划类型，因此，今天不再赘述何谓采购计划。
以采购计划中的子计划采购计划为例进行说明，子计划采购计划涉及到了一个企业的各个方面的采购工作的范畴，比如设备采购类工作、原材料采购类工作，包装材料采购工作等等。
对于上述各个环节，采购部门可以详细评估采购计划中的各个子计划的工作量以及所需的能力范畴，进而可以评估知道现有企业或者部门的能力资源是否可以满足这些计划所需的能力的程度和强度。
一旦公司或者部门发现现有的能力不足以满足所需的能力，此时，公司或者部门就可以顺利启动培训与 *** 计划，后续再通过培训与 *** 计划来解决所需的能力短板。
在采购计划中，假定采购部制定的未来工作计划包括原材料采购计划、设备采购计划、包装采购计划、预算编制计划、资金使用计划这几项计划，这几项计划是采购部门未来一年内的主要采购计划。
采购部门评估未来一年内需要处理150种原材料的采购工作、50种设备的采购工作、100种包装采购的采购工作，上述所有设备、原材料、包装材料的预算以及资金使用安排也需在未来1年内完成。
采购部门现有采购部员工共5人，其中3名采购员非常优秀（一人是采购资深专家，具备10年的采购经验；另外2人是较为资深的采购专业人士，具备5-7年的采购经验），第四名员工干采购长达3-5年；而最后一名员工是刚刚开始做采购的人员，工作年限不到2年，主要兼任采购助理岗位。
经过分析发现：上述所有的原材料、设备和包装物要想顺利完成采购工作，有多种能力层次，比如最基本的是完成各类物料的采购并及时保障物料的 *** ，而更高层次一些的采购水平是保障具备一定层次的采购降本能力，而更高层次的管理水平是实现非常好的采购降本效果，并具备较好的账期管理水平。
上述3种采购目标所需的采购效果和能力要求差异极大。
以较好的采购降本效果和较好的账期管理水平为例，要想达到这种效果，那就需要整个企业需要具备较好的供应商体系，比如一种物料具备多个批准供应商，比如选择规模更加恰当的供应商，等等水平。
不同的采购效果，就意味着不同的能力水平和不同的工作量。
如果假定采购计划是：未来一年内的采购目标是保障所有采购的原材料、设备和包装材料均能及时 *** ，即只要保障上述设备、原材料等物料不发生断供即可，此时，企业所需的采购能力的层次就是比较低的。
由于企业有4名采购员以及一名采购助理，对于这样一个采购团队，要想实现采购目标，其中的压力可能并不大，更多的是要求采购部门以更加高效的质量完成采购工作。
采购部门可以结合工作强度大小，采购员的工作经历和工作背景进行合理分工，最终确定分类。
比如在两位资深采购专家中，一位长期从事设备采购工作，一位长期负责原材料采购。而另外两位较资深的采购专业人士中，一位主要负责包装材料采购，一位主要负责原材料的采购。
此时，采购部门就可以根据采购人员的工作经历，将4名较为资深的采购专业人士，分工为一位专门负责原材料采购，一位专门负责包装材料采购，一人专门负责原材料采购，另外一位采购人员负责统筹协调以及灵活机动来应对原材料、设备和包装材料的采购工作。而采购助理则主要负责协助其他四位采购人员的工作。
在对采购工作进行分工时，采购部门需要考虑每一类采购工作的工作难度和工作量，并进行相应的工作量的分配。
比如假定：设备采购工作的工作量为四星，其工作难度为五星；而原材料的工作量为三星，但工作难度为四星；包装材料的工作强度为五星，但其工作难度为三星。
在进行工作分配时，应当遵循能力越强的人，越应该分配到应对工作难度越大的品类上；而对于工作量越大的工作，则应当分配尽可能多的人手，或者尽可能分配工作速度越快的人来处理。
公司未来一年内需要采购设备、原材料和包装物这3类物料，其中，公司现有员工在原材料和包装材料这2个领域中具备较强的工作能力和较长时间的工作经历，但公司并没有哪位采购员长期在设备领域工作过。
如果公司或者采购部门认定不同领域的工作经验具备极强的可迁移性，长期从事包装物或者原材料采购的员工将可以胜任设备采购这项工作，为了更大限度地发挥现有员工的能力，公司或者采购部门应当将具备10年工作经验的包装材料或者原材料的采购专家负责设备类的采购工作以及原材料采购工作，而应该将具备5-7年的包装采购经验的采购专业人士用于包装材料采购，而工作5-7年的原材料采购经验的人员应当作为机动人员。
或者还可以将具备5-7年原材料采购经验的人员负责原材料采购经验，而具备10年原材料采购经验的采购专家作为支持人员，随时进行项目支持。
不过，公司采购人员的擅长领域都没有设备采购领域，而设备采购又是一个非常专业的采购领域，。
如果公司或者部门认定设备采购是一个非常专业的领域，其所需的能力和技巧并不能完全由其他领域的经验所替代或迁移，采购部门可能会将整个采购部门的能力评估定性为——存在能力短板，即整个采购部门都不擅长于设备类采购，此时，培训与 *** 计划就要启动了。
对于当下的企业或者采购部门来说，需要启动一个获取设备采购能力和技巧的相关计划，其中，培训和 *** 是采购部门解决设备采购能力和技巧的两种方式。
如果公司或者采购部门认定设备采购的相关能力和技巧可以通过他人指导而获得，那么，公司就可以从外部聘请具备较强设备采购经验的专家人士对采购人员进行培训，当然，如果公司认定采购部门现有员工仅仅欠缺设备相关的知识或者认知时，可能会组织公司的生产部的负责人或者公司的技术负责人对采购人员进行设备培训，通过上述两种途径都可以帮助现有采购人员获得设备采购相关的知识、 *** 、技能能力。
不过，如果公司或者采购部门认为设备采购的技术门槛非常高，并不能通过短期的培训补齐员工的能力、技能和知识的短板，则此时，更加有效的能力提升方案应该是人员 *** ，即从外界 *** 具备较强设备采购能力或者具备较长设备采购工作经历的人，作为设备采购岗位的人员。
以上案例是关于采购计划以及培训与 *** 计划之间关系的介绍内容，其他的关键经营计划以及培训与 *** 计划之间具备相同的关系，其原理相同，因此，也就不再举例介绍其他计划了。
不过，还有一个问题需要解释一番——为什么培训与 *** 计划不是其他各项计划的驱动力呢？
其原因在于：培训与 *** 计划本质上是为了帮助企业解决人的能力不足的问题，而对于企业来说，能力水平并不是最终目的，企业经营才是最终目的，因此，企业只会围绕自己的经营目标而进行目标匹配。
假定某个企业现有的全部人力资源可以帮助企业实现5000万的年营业收入，企业不会为了进行培训以及 *** 而培训和 *** ，而是基于未来一年需要实现多大的营业收入以及多大的利润，而去准备相应的人力。
如果假定未来一年的营业收入需要从5000万增加到8000万，企业就需要分析其中需要多大的人力资源。
如果企业不需要增加人手就可以实现收入增加到8000万，则此时并不需要启动人员 *** 。如果分析发现，现有人力资源的利用已经达到了更大程度，此时，提高人力资源能力就成为了必然，培训与 *** 计划就必须要被启动了。
以上内容为晓闲关于培训与 *** 计划的概况介绍。在下篇文章中，晓闲会进一步介绍培训与 *** 计划是如何展开的。感兴趣的朋友可以继续关注后续的文章。
